Ladislav Trpák (Zoot): Jsme ledoborec, který prolamuje cestu

Zoot startoval před pěti lety za velké pozornosti a s velkými ambicemi. Už o několik měsíců později jej ale Lupa zařadila do výčtu průšvihů roku 2010 s tím, že koncept nové sociální obchodní platformy neuspěl. „Bez velké změny se Zoot k lepšímu nejspíše ani nepohne, což je škoda,“ povzdechl si tehdy Patrick Zandl.

Změna přišla hned v roce 2011 a nebyla poslední. Zoot svoji podobu a model fungování radikálně proměnil ještě jednou. Vyšlo to až napotřetí: projekt dvou reklamních matadorů Josefa Havelky (zakladatele Leo Burnett Advertising v ČR) a Ladislava Trpáka (zakladatele agentury Adverture) se definitivně našel až v online prodeji módního zboží řady různých značek. 

Za loňský rok firma hlásí tržby ve výši 220 milionů Kč, navíc získala investici 150 milionů a do budoucna hledí s optimismem. Jak se Zootu podařilo přestát první dva neúspěšné pokusy? Proč se do svých Výdejen radosti chystá instalovat PlayStation? A za co chce utratit těch 150 milionů? Mluvili jsme s šéfem firmy Ladislavem Trpákem:

Zoot startoval v roce 2010 s úplně jiným konceptem. Měla to být něco jako sociální síť, která měla spojovat značky s jejich fanoušky. Záhy se ale ukázalo, že tenhle nápad nefunguje. Z čeho vlastně vznikl? 

Pár podobných projektů tehdy fungovalo v zahraničí, investovaly se do nich docela velké peníze, nám připadaly povzbudivé a skoro žádný z nich se do dneška nezachoval. Nápad vznikl tak, že jsme s Josefem Havelkou seděli a říkali jsme si, že pro každou značku jsou nejzásadnější cílovou skupinou její fanoušci. 

Značky přitom tehdy se svými fanoušky vůbec nic nedělaly, probíhaly možná tak první pokusy na Facebooku. Ale s touto skupinou ambasadorů, kteří značky milují a jsou schopní je někam posouvat, vlastně firmy moc nepracují ani dnes. 

V té době také startovaly slevové služby jako Groupon. Nechtěli jsme ale dělat jen slevy, chtěli jsme mnohem víc, nastartovat dialog, aby třeba značky participovaly s lidmi na vývoji nových produktů. Chtěli jsme, aby lidi zvaly na speciální akce, aby se k nim prostě opravdu nějak chovaly. 

Oba jsme dělali v reklamě a měli jsme tím pádem docela dost kontaktů na lidi, kterým jsme záměr prezentovali. Všichni byli nadšení. Všechno vypadalo dobře, značky říkaly, že za to jsou ochotné i platit – primární model byl stavěný na platbě za to, že s fanoušky mohou mluvit, posílat jim zprávy a podobně. 

Při vývoji jsme pak udělali klasickou chybu – líbilo se nám ještě tohle a přidali jsme tam taky tamto… Vyvinuli jsme třeba funkcionalitu, kterou jsme chtěli lidi učit, že si mohou své zájmy a značky přesouvat do takového terče. To později okopíroval Google (smích). 

Ale ani tomu jeho kruhy na Google+ zas tolik nefungují… 

Asi se od nás dostatečně nepoučil (smích). Prostě jsme udělali několik chyb v použitelnosti. Celé se nám to trochu rozuteklo. I vývoj byl docela složitý. Takže celá první fáze startupu, která má být docela rychlá, nakonec úplně rychlá nebyla. 

Když jsme pak přicházeli na trh, byly už na něm jak nákupní kluby, tak Slevomat a spol. A my jsme přišli se službou, která byla značně nevyhraněná, a i když nebyl zas takový problém s návštěvností, nevěděli jsme, co s těmi lidmi – protože značky pro ně nakonec nic moc nedělaly. Nepovedlo se nám je rozpohybovat, což byl základní problém celého modelu. 

Kromě toho, že se vám nedařilo vydělávat. 

Jasně, hodně to stálo a nebyly z toho žádné příjmy. Takže jsme si řekli, že tudy cesta nevede a že Zoot překlopíme do nadnakupovače, kde bude místo značek tým redaktorů a expertů, kteří se v daném segmentu vyznali – tehdy jsme jim říkali Mistři – kteří budou hledat zajímavé věci. 

Nejdřív to vypadalo dobře a nabrali jsme asi 180 affiliate partnerů. Vypustili jsme také některé kategorie a začali jsme zužovat záběr směrem k lifestylu. Přitom jsme zjistili, že lidi móda hrozně baví. V našem nadnakupovači šlo o jednu z nejklikanějších kategorií, ale zároveň uživatelé moc nenakupovali. 

Přišlo nám to divné, tak jsme v rámci verifikace konceptu udělali jednoduchou věc: řekli jsme si, že budeme dělat, že to zboží máme. Řekli jsme, že Zoot tuhle věc má, ale ve skutečnosti jsme ji přeobjednávali od zahraničních prodejců, například od ASOSu. 

Nějaký čas jsme strávili vytvářením synchronizačních robotů, které kontrolovaly, jestli ještě mají určité zboží skladem, abychom je pak zákazníkům mohli poslat. Ukázalo se, že konverze šla nahoru dvaceti až třicetinásobně. Lidé najednou byli ochotní zboží koupit. A to nás nasměrovalo k Zootu, jak ho znáte dnes. 

Takže se tehdy zákazníci nechali přesvědčit v podstatě jen prostým přeložením nabídky? 

Neochota kupovat oblečení v zahraničí tenkrát byla zcela zásadní, byla to obrovská bariéra. A lidé ani nebyli moc zvyklí kupovat nové věci, všechno se točilo kolem slev, což je v Česku pořád magické slovo. Dnes jsem zrovna četl, že obchodní inspekce odhalila u snad 40 % obchodníků nadhodnocování slev, ale zdá se, že lidé jsou stále nepoučitelní v tom, že sleva není sleva. 

V té době také byly populární nákupní kluby, které vlastně braly ty zbytky zbytků, snažily se nabrat objednávky a teprve poté zboží objednávaly. Tento model jsme testovali i my, ale ukázalo se, že i když někdo tvrdil, že něco má skladem, velice často to nebyla pravda. Takže jste nabral objednávky a nebyl jste pak schopný je uspokojit. 

Řekli jsme si, že tohle dělat nebudeme. Už nám tehdy krystalizovala DNA Zootu v dělání radosti. Takže jsme zařízli 30 % našeho byznysu, který spočíval v rezervacích, a začali jsme prodávat jen to, co jsme měli skladem. 

Co vás vlastně po prvních neúspěších udrželo v sedle? Proč jste to nezabalili a nešli dělat něco jiného? Držela vás při životě raná investice Oldy Bajera? 

Olda dal do Zootu peníze už ve fázi nadnakupovače a my s Josefem jsme do něj investovali také vlastní docela signifikantní částky. Jeden z důvodů tedy byl, že už v tom bylo docela hodně peněz. A vzhledem k tomu, že to byly hodně Oldovy peníze a já se s ním znal, přišlo mi trochu hloupé to položit. Kdyby to byly jen moje peníze, zřejmě bych skončil, to říkám upřímně. 

Bylo to dost složité rozhodování. A v té době jsem říkal Oldovi, že jediná cesta je jít do e-shopu, sice trochu jiného, ale jinak klasické e-commerce. Olda řekl, že do toho investovat nebude, ale pak tomu dal ještě šanci. 

Pamatuju si, jak jsem v době, kdy se měla spouštět nová verze Zootu, měl odjíždět na rodinnou dovolenou do Řecka. A jak to už u webů bývá, termín se pořád posouval, měli jsme asi měsíc skluz. Chtěl jsem, aby to bylo hotové, než odletím, abych věděl, co půjde ven. Takže jsem nakoupil asi třicet Redbullů a seděl jsem s vývojáři asi do šesti do rána, než jsme se dostali do fáze, která byla dobrá. 

Spustili jsme to, já odletěl do Řecka a řekl jsem si, že se nepodívám do Analytics dřív, než přiletím zpátky. Nechtěl jsem si kazit dovolenou, protože jsem věděl, že když se to nezvedne, bude to už úplný konec. Připravoval jsem se, jak to budu muset říct lidem, kteří na Zootu dělali, a nebyla to příjemná představa. V neděli jsem se vrátil, zavřel jsem oči, otevřel jsem Analytics a ukázalo se, že všechny metriky míří správným směrem a že jsme něco trefili. Konečně. 

Zoot se liší tím, že má Výdejny radosti, pobočky, kde si zákazníci mohou objednané zboží vyzkoušet a vyzvednout. Jak vznikl nápad stavět k online obchodu kamenné prodejny? 

Vznikly z potřeby nabourat bariéru strachu lidí z online nákupů. Vyzkoušeli jsme si to, když jsme měli kanceláře v Melantrichu. Otevřeli jsme si tam naši první výdejnu, byly to takové dva pokojíčky o rozměru asi 20 metrů čtverečních, kde jsme udělali jednu zkušební kabinku. Ukázalo se, že to zákaznice hrozně baví. 

Pak jsem se nějak potkal s šéfem Grandi Stazioni, který mi řekl, že má na Hlavním nádraží v Praze nějaké místo, které nám může na dva měsíce pronajmout, ale že tam je beton a jinak je to holý prostor. Tak jsme tam během asi deseti dní postavili celou výdejnu a řekli jsme si, že to vyzkoušíme. Byly tam dvě kabinky, nechali jsme odkrytou vzduchotechniku a podlahu tvořila přetřená dřevotříska. 

Ta výdejna trochu nadefinovala dnešní styl Zootu a s velmi drobnými změnami funguje dodnes. Ukázala nám, že to funguje velice dobře. Hlavní nádraží je hub, takže jsme se pak další výdejny snažili stavět v místech dalších hubů. Vyzkoušeli jsme si i dvě obchodní centra, pak jsme si ale řekli, že jdou vlastně proti našemu konceptu, takže jsme z nich vycouvali. Snažíme se výdejny stavět v místech, kudy chodí lidé a kde se něco může odehrávat i v prostoru před nimi. 

Před několika lety se neexistence kamenných poboček uváděla jako hlavní výhoda online prodejců. Dnes je všechno jinak – e-shopy si zakládají pobočky a kamenné řetězce zase e-shopy. 

Existuje takové módní slovo: omnichannel. Musíte být schopen zákazníky obsloužit jakkoli, ať už na kamenné pobočce nebo na webu… Myslím, že je dobré vzít si z obou světů to nejlepší. Samozřejmě je v Zootu možné nechat si zboží poslat i domů a tam si je vyzkoušet, zákazníci mají dopravu tam i zpátky zdarma. Stálo nás dost práce domluvit se s poštou, aby pochopila, že chceme dát zákazníkům jen nálepku, kterou nalepí na balík, nechají ho na poště a nemusí už nic dalšího dělat. Ale lidé pořád preferují výdejny. Myslím, že zejména u módy jim jde hodně o zážitek. Třeba elektroniku si nepotřebujete tolik osahávat, při jejím nákupu se řídíte hlavně parametry a cenou. 

Neuvažovali jste někdy o různých 3D zkoušecích kabinách a podobných technologiích? 

Kdyby fungovaly, byly by super. Zatím jsem ale neviděl nic, co by mě přesvědčilo, že má smysl tímto směrem investovat nějaké zásadní úsilí. Ty technologie jsou vesměs ošklivé, nepřinášejí ten zážitek. 

Chystáte se otevírat další výdejny, aby byly v každém krajském městě. Bude se jejich koncept nějak dále vyvíjet? 

Jejich současná podoba určitě není konečná. Myslím, že bude docházet k dalšímu prostupování toho, co prodáváme, s různým setkáváním lidí. Už teď děláme na výdejnách různé akce a bude jich přibývat. Ale budou i další změny, od toho, že by tam mohl být nějaký chillout prostor, WiFi zdarma a budete si tam moct dát něco k pití, třeba až po to, že tam chlapi budou možná mít PlayStation, aby si mohli zpříjemnit čekání. Náš koncept není jen o nějaké výdejně, ale o širším prolnutí zážitku, který tam zákazníci mají. 

Vlastně se obloukem vracíte k původnímu záměru vybudování komunity, sociální sítě, i když v zúženém segmentu. Budete s komunitou nějak víc pracovat? 

Určitě. Zoot je teď primárně vnímán jako e-shop. Ale dovedu si představit, že půjdeme daleko víc i do obsahu. Všechno zboží můžeme fotit, natáčet, takže můžeme produkovat daleko víc contentu a inspirace kolem módy. Chceme, aby oblečení bylo pro lidi tématem, aby je bavilo, aby je nechápali jen jako nějakou funkční vrstvu. Světy nákupu a obsahu se pro mě vlastně hodně spojují. 

Vaše příjmy zatím plynou z prodejů. Uvažovali jste o dalších byznys modelech, třeba o inkasování peněz za propagaci značek, které prodáváte? 

Zaměřujeme se na menší značky, které na tom nejsou z hlediska rozpočtů na marketing moc dobře. Věřím tomu, že do budoucna model toho, jak společně se značkou budovat její pozici v regionu, může fungovat. Třeba v elektronice je to už dnes normální, ale v oblečení je to ještě budoucnost. 

Velké módní značky se do onlinu zatím v Česku moc neženou. Čím to je? 

Český i slovenský trh je klidný rybníček bez vlnek, takže nemají moc důvod. V něčem by šly i proti sobě. Velké řetězce mají zainvestováno v nákupních centrech a potřebují tam vydělávat peníze. Uvidíme, jak se to vyvine. Z našeho pohledu by to mohla být příležitost v tom, že by přítomnost více hráčů mohla znamenat, že se o online nakupování módy bude více mluvit. Teď jsme ledoborec, který prolamuje cestu. 

Snažili jste se velké řetězce dostat na Zoot, nebo to pro vás od začátku nebylo zajímavé? 

Jsou značky, které jsou konceptu, že by prodávaly někde jinde než ve svých obchodech, zcela uzavřené. Ale existují i zahraniční značky, které se zajímají o vstup na náš trh. Momentálně jednáme s několika řetězci, které zatím v Česku nejsou, a zajímá je možnost vstoupit sem s námi. 

V jaké výši se vlastně v módě na internetu pohybují marže? 

Dnes už se to moc nedělí na internet a kamenný prodej. Marže vždycky hodně závisí na objemu, který jste schopný od značky nakoupit. Velké řetězce se tak mohou dostat na stovky procent. Abyste totiž byl schopný šít v Číně, musíte od jednoho kusu v jedné velikosti odebrat třeba 50 tisíc kousků. Což by samozřejmě český trh vůbec nebyl schopný absorbovat. My se s našimi menšími značkami dostáváme na maržovou strukturu kolem 40 – 50 %, když jste hodně dobrý, dostanete se tak na 60 %. 

Za poslední dva roky se vám povedlo skoro zdesetinásobit obrat – ještě v roce 2012 jste měli tržby 26 milionů Kč, za loňský rok teď hlásíte 220 milionů. To je hodně rychlý růst. A jak jste na tom se ziskem? 

Zatím hodně investujeme do přesvědčování lidí a do jejich „nakupování“, aby u nás poprvé nakoupili. Ve chvíli, kdybychom zastavili akvizici zákazníků, byli bychom okamžitě ziskoví. Na druhou stranu ale nedává smysl jakkoli zpomalovat, a proto budeme i letos ve ztrátě, ale je to ztráta velice řízená. Platíme za to, jak nabíráme podíl na trhu a jak jde naše značka do povědomí lidí. 

Zoot stojí na třech pilířích – jedním je rozmanitost značek, druhým zkoušírny a výdejny a třetím firemní kultura. Marketing u nás v zásadě nedělá marketingový tým. Dělají ho naši lidi na výdejnách, naší nákupčí, točí se to kolem hodnot, které jsme si tady řekli. Klíčové je „dělání radosti“. V Česku není zvykem poskytovat dobrou službu. Snažíme se být jiní a může to vidět každý, kdo přijde se Zootem do kontaktu – jaký používáme jazyk, jak se chováme, jak přistupujeme k zákazníkům na prodejnách nebo na call centru. 

To je pro mě ta kultura. Proto třeba investujeme do logistiky mnohem víc, než bychom museli – chceme, aby zákazník dostával věci včas, aby z toho měl radost. Když přijmete tuto filozofii, nepotřebujete třeba na call centru žádné připravené scénáře, protože rozhodování operátorů je velice jednoduché: naštvali jsme někoho? Co teď můžeme udělat, aby měl zpátky tu radost? 

Zjednodušuje nám to i rozhodování ve firmě – nepotřebujete složité mechanismy, tým velice dobře chápe, co to znamená udělat někomu radost. Podobně prioritizujeme i úkoly v IT. Jsou věci, které mohou vydělat víc peněz, ale i tady bereme v úvahu aspekt dělání radosti. 

Za co se chystáte utratit 150 milionů, které jste získali od 3TS? Budete si dělat radost? 

Něco investujeme do marketingu a posilování značky, budeme také hodně prohlubovat sortiment. A pak máme rozvojové projekty – díváme se například na různé aplikace, které bychom kolem módy mohli dělat. 

Například? 

Třeba něco jako Polyvore nebo v Česku Domodi, což je služba, která umožňuje kombinovat outfity. Díváme se na ni s nějakou mírou inovace, protože už trochu chápeme chování lidí. Dovedeme si představit, že uděláme i aplikace, které nebudou jen pro Zoot, ale budou šíře otevřené na celý trh s módou. Kdyby měl kdokoli ze čtenářů nějaký skvělý nápad, jsme otevření jít i do společných projektů. Stavíme teď interní tým, který bude dělat projekty s externími firmami. 

Pojďme si na závěr trochu zavěštit. Dnes podle vás online prodej módy dělá asi 5 % z celkového trhu. Jak podle vás bude trh vypadat za pět let? 

Trh byl dosud zavřený několika velkými značkami, které si mohly dovolit jít do nákupních center. Byl jsem strašně překvapený, když jsem vyrazil na první veletrh a viděl jsem tam tu rozmanitost. Díky internetu se trh otevírá spoustě lidí, kteří přinášejí nové nápady, inspiraci, myšlenky nebo třeba důraz na odpovědnost. Už teď třeba dostáváme dotazy na to, kde se naše výrobky vyrábějí a kdo je dělá. 

Myslím, že za pět let bude trh daleko více fragmentovaný a pestřejší. Řada řetězců se stáhne z obchodních center – četl jsem nedávno studii, že se stavba nových už nevyplácí, což je skvělé a jestli k tomu můžeme trochu přispět, je to paráda. Myslím, že také bude daleko víc záležet na porozumění tomu, proč si lidé módu kupují. 

Současné nakupování ve slevách je svým způsobem degradující. Lidé se dívají jen na cenu a neuvažují o tom, jestli jim nákup udělá radost. Myslím, že nakupování módy bude v budoucnu daleko méně o slevách a více o spontánním rozhodování: tohle se mi líbí, teď to chci a za tři hodiny to mám, jsem nadšený, pochlubím se tím a za čtyři dny mě baví zas něco jiného a tak si tím zase udělám radost. 

Není to nic, co by vám změnilo život, je to taková čokoláda, která vám udělá fajn den. Ale když jeden kousek oblečení udělá fajn den, dvacet udělá dvacet fajn dnů. A to je v pohodě, ne?