Začněme od posledních událostí, od vašeho odvolání. Co to vlastně bylo: odvolání, výpověď, dohoda?

Mám v ruce papír, který se jmenuje „Dohoda o rozvázání pracovního poměru“. Kdybych byl odvolán z funkce, nemohl bych ho mít, a v současné době bych přehazoval vidlemi nabídku na jinou pracovní funkci v Computer Pressu, odpovídající vzdělání a kvalifikaci. Když bych si nevybral, dostal bych výpověď z důvodu organizační nadbytečnosti, jak praví zákoník práce. Nepodceňujme právníky Riverside.

Zkrátka kolegové z Riverside zavolali, že se staví na kus řeči, ani jsme nemuseli moc mluvit o tom, kde je pes zakopán, neb místo hrobu bylo známé, ostatně nemluvili jsme o tom nikdy před tím, takže nikdo – krom 180 lidí – nebyl překvapen, ani já, ani druhá strana. Ostatně byla to otázka času; někdy od podzimu jsem počítal, že vývoj je takový, že k tomu bude muset dojít. Otázka byla kdy. A podotýkám, že jsme se rozešli v byznysu, a ne jako lidé, co se znají.

Stanislav Konečný

• Do Computer Pressu nastoupil v roce 2006 jako generální ředitel.
• 25 let se věnuje systémům a technologiím řízení, řídil několik „joint venture projektů“ v resortu elektrotechniky koncem 80. let minulého století a od 90. let se věnuje marketingu, marketingové komunikaci a poradenství v oblasti managementu a PR.
• Osm let řídil jednu z největších kapitálově českých komunikačních agentur a – jak říká otráven poměry českého reklamního dvorku – přeběhl ze své letité spolupráce s různými investičními fondy na druhou stranu barikády.
• Absolvoval varhanní konzervatoř a Univerzitu Karlovu.

Investiční fond není strategickým investorem

A proč k tomu muselo dojít?

První otázka je, kdo má pravdu: vlastník, nebo management? Odpověď je předem jasná: vždycky má pravdu vlastník, což ale vůbec nesouvisí s otázkou, kde ta pravda vlastně je. Princip, kde se to „kouslo“, bylo rozhodování o dalším rozvoji Computer Pressu. A jsme u té mission impossible, o které jsme mluvili v listopadu 2006. Ta první „mission“ začala v říjnu 2006 a skončila koncem fiskálu v dubnu 2007 tím, že jsme vytáhli firmu z problémů, vypadli kostlivci, přeúvěrovalo se, splnil se plán a všichni byli spokojení.

Pak přichází druhá etapa mission impossible, a ta začala v dubnu 2007. Úkolem managementu v každé firmě je řídit ji a rozvíjet tak, aby fungovala a dobře rostla na relevantním trhu bez ohledu na to, kdo ji vlastní. Budeme-li mluvit o vlastnících, je důležité, a to se týká právě Computer Pressu (CP), zda vás vlastní strategický investor (finální vlastník), který ví, že daný business se rozvíjí na nějakém trhu za nějakých podmínek, zná povahu byznysu a nástrojů, jak jej dál rozvíjet, pomáhá finančně, je připraven se vzdát i části zisku, je-li to v zájmu firmy.

Investiční fond není strategickým investorem, firmu koupí, pokud možno levně, zpravidla po zralé marketingové úvaze o možnostech jejího růstu na úrovni „odbytu výrobků“. Používá své nástroje, jako jsou ad on akvizice, finanční poradenství – tedy ne nástroje vždy relevantní povaze koupené firmy, aby navýšil maximálně její hodnotu – a po několika letech ji prodá strategickému investorovi. Očekává od prodeje patřičný zisk saturující jak fond, tak zejména jeho investory.

Primárně jsou předmětem zájmu finální čísla a hlavně jejich strmý růst, ne až tak, co za nimi je. Druhým aspektem je logicky velmi opatrný přístup k investicím do firmy a obecně ke všemu, co ubírá EBITDu. A za třetí: investiční interval od nákupu k exitu bývá poměrně krátký, takže je žádoucí, aby investice vystřelila strmě vzhůru ihned na začátku.

Tohle jsou logické důvody, proč fondy tohoto typu investují převážně do klasické a „jednoduché“ výroby, do projektů se strmě rostoucím potenciálem, na malých trzích pak s potenciálem exportu.

Jenže Computer Press nevyrábí boty nebo žárovky, jeho „výrobní potenciál“ není ve strojích, ale lidech, vydavatelství bylo a je jazykově vázáno na malý český (trochu slovenský) trh, který je přesycen jak knihami, tak časopisy.

CP rozhodně nevystřelil strmě v roce 2005, restrukturalizace a úklid začaly v říjnu 2006 a kompletní tým (zato opravdu perfektní) se stabilizoval na podzim 2007 po provedení všech potřebných změn a získání těch pravých lidí – těch, kteří chtěli CP dál rozvíjet a dokonce věděli jak. Na finanční rok 2008 jsme měli připraven plán, a to růstový, v zásadě jsme uzavírali strategický pohled na dalších pět let, před podpisem byly inzertní smlouvy, které by znásobily inzertní příjmy. Poprvé v historii CP se modelovala různá obchodně marketingová řešení produktů i chování trhu.
Z pohledu Riverside je však vše pozdě a čísla jsou málo růstová.

Říkáte, že z pohledu zvenčí byla čísla sympatická, že se firmě dařilo. Nicméně podle Radima Stacha, předsedy představenstva, bylo důvodem vašeho odvolání to, že se Computer Pressu stále nedařilo postavit na nohy, jak to řekl, doslova.

To je v pořádku. Radim Stach má v tomhle určitě pravdu. Celý problém je zakopaný v povaze investice. Tento typ investičního fondu chce rychlý růst. Computer Press nebyl v červených číslech, CP měl v letošním roce nějakých 20 miliónů zisku před zdaněním, a to nemluvím o dalších dvaceti miliónech úvěru, které musíme splácet. V poslední době už jsme mluvili s managementem o tom, že bychom to koupili – čímž chci říct, že tam lidé jen nechodili do práce, ale že tomu asi věřili. Z vlastnictví vydavatelství oborového typu nebude nikdo miliardář. Ale pokud nemáte příliš velké životní nároky a chcete vydělávat dva miliony ročně v šesti lidech každý, není v tom problém.

Computer Press má takovou výkonnost, jaké mohl za dané situace dosáhnout; pořád časopisy a oborové weby patří k nejčtenějším ve svých oblastech, knižní nakladatelství dnes nevykazuje odchylku od růstu trhu. Nota bene žádné vydavatelství nemívá úvěr. CP ho má a splácí z povahy investice, byl vzat na jeho nákup a jeho splácení bere dvacet milionů ročně, které by za jiných okolností mohly jít na rozvoj Computer Pressu. Tohle není tedy špatné z pohledu managementu, ale je to špatné z pohledu na růst a ochranu investice.

Plán na letošní rok, připravovaný v lednu 2007, kdy vydavatelství mělo ke stabilitě ještě hodně daleko, nesl stopy toho, že Riverside potřeboval vidět růst, aby investoři pochopili, že dobře investovali. Na plánu se podílel v podstatě odcházející management. A když takto někdo připraví třeba ediční plán knih, táhne se to celý rok.

Věděli jsme, že když nesplníme očekávané tržby, tak ČSOB povolá záruku, uzavře úvěrování a Computer Press si klekne.
Plán se sice zpracoval, ale CP chyběla strategie. Jen v Internetu jsem se mohl opřít o Marka Lutonského a Jana Vobeckého za obchod; chyběli zoufale lidé. Teprve v dubnu se knižního vydavatelství chopil Václav Kadlec – ovšem s dědictvím hodným sebevraždy, Michal Politzer začal v červnu šéfovat úseku vydavatelství časopisů, který připomínal jadernou pumu v home office, která většinově neví, pro koho vlastně píše. Finančního ředitele jsem po mnoha peripetiích získal v červenci, obchodního v listopadu. Restrukturalizace portfolia časopisů se odehrála o prázdninách, přinesla kýžené změny, ale i v podstatě polovinu nových redaktorů i šéfredaktorů a totéž se týkalo obchodního týmu. Neměnili jsme totiž stroje, měnili se lidé a jejich myšlení. Mohlo se tedy vyrazit na červenou, ale rozhodně ne černou sjezdovku. Čili v lednu 2008 by měl mít Radim Stach radost, CP stál na nehliněných nohách. Měl perfektní tým, funkční organizační strukturu, která i psychologicky konečně zlikvidovala CP Books a CP Media a osvobodila obchodní aktivity z područí redakcí. A tým měl jasno, kam dál.

Takže v podstatě říkáte, že chyby byly do značné míry dány nastavením plánu, strategií fondu, resp. byly to skutečnosti, které jste vy nemohl ovlivnit, už jste je dostal.

Ano, dostal jsem do vínku typ investice. To ale není chyba, to je status quo. V principu jde o to, že vydavatelský dům, nota bene v pozitivním smyslu slepenec knihy-časopisy-Internet, není asi projekt, do kterého by měl investiční fond tohoto typu vstupovat, obzvlášť na tak malém a přesyceném trhu.

Dobře, když tyto výchozí podmínky přijmeme, nebylo ve chvíli, kdy jste přijímal tu nabídku, rozumné nebo racionální seznámit se se všemi okolnostmi a vzít je v potaz? Potom byste se podle toho mohl zachovat.

Dnes je tato sofistikovaná otázka na místě. Před rokem a půl to bylo prostší. Věděl jsem o CP z doslechu i vyprávění Riverside, byl jsem přesvědčen, že jde o projekt, který nemá zdaleka tak špatné produkty na to, v jak podivném je stavu a jak špatné má vyhlídky. Připadlo mi to jako zajímavý úkol – postavit takovou firmu na nohy. Pravda, nenapadlo mě, že může být v tak zbědovaném stavu management a lidské zdroje.

Knižní trh v Česku je dnes stále inflačním trhem socialismu volné soutěže a jen těžko na něm uplatníte světové know how pokročilého kapitalismu. A máte-li k tomu sklad knih, který se 14 let neodpisoval, jednou začít musíte – ale tratíte EBITDu. Vydávání časopisů nepodléhá rovnici, že časopis zaplatí předplatitelé a stánkový prodej. To platí v případě výroby holínek – ty lze prodávat bez inzerce na jejich čelní straně. A časopis má dvě cílové skupiny: čtenáře a inzerenty; a také remitendu. Neříkám tím, že tohle Riverside nevědí, ale metody ad on akvizic a ostatní technologie pro rozvoj investice, hledání odbytových cest, jsou tady bezzubé´, ač v jiných případech absolutně funkční.

V podstatě nikde nevlastní investiční fond tohoto typu takové vydavatelství. Fond může hypoteticky pomoci tím, že nakoupí další vydavatelství, udělá z toho balík a získanou synergií zhodnotí původní investici. U výroby konzerv je zjevné, že to může fungovat; nebo zavřete koupenou konzervárnu v New Yorku a výrobu přesunete na Ukrajinu. To je byznys fondu, živí se tím. Ale když koupíte oborové vydavatelství na Ukrajině, kde je úplně jiný trh, úplně jiná čtenářská komunita s jinými potřebami, jak ho můžete spojit s vydavatelstvím v Česku? Tam není žádný efekt. Dokonce ani nemůžete to vydavatelství zavřít a přesunout redakce do Čech.
Právě tak perfektní technologií napomáhající rozvoji investice je kvalifikované poradenství, je-li relevantní podmínkám českého trhu.

Trh se mění, časopisy musí také

Na druhou stranu některé konkurenční tituly, které vznikly odštěpením z Computer Pressu, typicky Extra PC, si i bez poradců dokázaly během krátké doby vybudovat velice konkurenceschopnou pozici vůči titulům Computer Pressu.

Máte pravdu, naráželi jsme na to celou dobu – v Brně je to navíc kultovní fenomén. Faktem je, a CP tu zkušenost má také, že daleko jednodušší je vydávat nový titul. To vás donutí investovat do marketingu, jste sice na nule, ale jdete někam dál. Otázka je, kdo za tím stojí a kdo a kolik vydělá. Osobně si myslím, že musíte být relativně střídmý: pochybuji, že ExtraPC má takové výnosy, jako má CP. Ale my je jakoby „nepotřebujeme“, potřebuje je investor nebo banka. Druhá věc je, že u zajetých projektů, a to byly prakticky všechny časopisy CP, vyžaduje velké úsilí přehodit výhybku, protože se třeba mění trh, čtenáři, inzerenti. Tohle si užil Michal Politzer dosyta, ale zdařilo se, byť řada redaktorů i některých šéfredaktorů se s tím nesmířila. Ne že by byli špatní, ale neustáli změnu.

A Extra PC? To je projekt, původně usazený někam mezi Computer a JNP, se kterým šel kdysi Pavel Pospíšil na představenstvo CP. Neprošel. Takže šel, teda patrně i z jiných důvodů, vlastní cestou.

Říkáte, že ve vydavatelství jsou lidé to nejdůležitější. To znamená, že odešla velká část z nich, jak jsem pochopil, odešli často, protože byli zklamaní atmosférou ve vydavatelství.

Miluji mediální obrazy. Zhruba 40 lidí odešlo z principu, když jsem tam přišel. Firma byla luxusně přezaměstnaná. Další odchody, a to hlavně ve vydavatelství časopisů, byly motivovány změnami v obsahu časopisů. Zjednodušeně: Computer roku 2007 se od téhož z roku 1998 opravdu musí lišit. A pokud starého psa novým kouskům nenaučíš… Totéž se týkalo obchodního týmu; práce s mediálními agenturami, na kterých dnešní trh inzerce stojí, je prostě jiný než přímí inzerenti. A pak odešlo také pár lidí, kteří měli problém pracovat. Zklamání atmosférou v CP je vyloženě mediální fenomén související s nostalgií po poměrech před říjnem 2006.

Mimochodem, před rokem a půl jste měl plán snížit počet lidí na 190 zaměstnanců. To se podařilo?

Ano, leden 180, únor o Stanislava Konečného méně. Problém byl v tom, že vydavatelství tak, jak bylo předtím, koncentrovalo řadu věcí a rozhodování o nich v jedné osobě.

Myslíte Jiřího Hlavenku?

Ano, mám to z doslechu. A s důsledky jsem se setkal osobně. On udával směr, marketing, cenovou i redakční politiku. Věci definoval, definoval řešení. A nebylo záhodno o tom přemýšlet, natož diskutovat. Celý CP byl na tomhle postavený. A řada lidí neměla vlastní názor, neuměli ani myslet, natož rozhodovat, a už vůbec ne nést odpovědnost. Já jsem přesvědčen, že moderní firma stojí právě na vlastních názorech, kompetencích i odpovědnosti každého pracovníka. A taky na umění argumentace. Není to jen o vlastním přesvědčení, ale o umění přesvědčit o své pravdě pracovní okolí, své podřízené. A tohle bylo substancí toho roku a půl v Brně. Ne výměně strojů, ale změně myšlení a přístupu k práci.

Mimochodem to odrazila i finální organizační struktura: byly vytvořeny tři čistě redakční úseky, které se věnovaly redakčnímu obsahu a rozvoji produktů, ať už Internetu, knih či časopisů.

Redaktoři jsou z principu přesvědčeni (a proto jsou dobrými redaktory), že cokoliv napíší, jakoukoliv knihu vydají, je absolutně perfektní – tudíž časopis, web, kniha budou čteny, tudíž kupovány. Pokud nemají konstruktivní oponenturu obchodu a distribuce – a to do dubna neexistovalo – je to cesta do pekel. V knižním nakladatelství to přineslo statisíce neprodejných knih na skladě, u časopisů – kde je to složitější – to vedlo ke snižování prodejů a děsivě sebestředné koncentraci na přímé zadavatele inzerce a ignoraci mediálních agentur. Jen oborovým webům CP se to vyhnulo.

A když to zjednoduším, problémy ekonomických výsledků CP v letošním fiskálu jsou koncentrované v těchto dvou sférách. V knihách EBITDa ukládaná víc jak 10 let na sklad, v časopisech neschopnost bývalého inzertního týmu pochopit, že budoucí existence časopisů CP je provázána s prodejem afinity portfolia mediálním agenturám a ne prodeji oborové inzerce do oborových časopisů. Navíc je zřejmé, že oborový časopis je založen na psaní o oboru. Snáší tím zlatá vejce zadavatelům; ti si nemusí platit drahé PR články, oborový časopis o nich psát zkrátka musí. Otázka spíš stojí: „proč bych si k dvoustránkovému testování svého notebooku zdarma měl platit ještě inzerát, kde bude fotka notebooku s medvědem a neotřelým sloganem?“

Redakční obsah by však měly být produkovaný tak, aby nefungoval stejně jako reklama.

Myslím, že v tomto nikdy Computer Press neměl problém, a nemá ho dodnes. Má absolutně objektivní testování ve vlastním testlabu, redaktoři při zmínce o PR dostávají vyrážku. Bylo to tak extrapolované, že to občas bylo kontraproduktivní vůči inzertním rozpočtům. Příklad: dělal se srovnávací test, produkt vyšel špatně a výrobce to věděl. Požádal redakci, jestli by ten výrobek z testu nevyřadila. Redakce ho tam nechala, projevila mimořádné morálně volní vlastnosti. Načež jsme si do konce roku nesáhli na reklamní rozpočet.

Já takový přístup redakce považuji za správný.

Já z morálního hlediska také. Když si vezmete časopisy ze začátku 20. století, byly tam reklamy na tři přípravky na moly a krabice na klobouky, časopis na sebe vydělal tím, že ho lidé kupovali. Žil z prodeje a předplatného. Srovnejte si Kwěty české před více jak sto lety s dnešními Květy. Ekonomika vydávání časopisů je už nějakých šedesát let závislá na reklamě. Představa, že v časopise Computer (teď si vymýšlím) bude reklama na holicí strojek Phillips, bývala pro redakci prostě neúnosná. Jestliže padá trh oboru, a tedy i inzerce, na kterém je postavena ekonomika časopisu, je nezbytné jít na reklamním trhu cestou prodeje afinity a mimooborové inzerce. Je-li afinita většiny časopisů CP cca 200 000 mužů s vyššími příjmy mezi 18 a 45 lety, kteří jezdí autem, pijí pivo, používají kosmetiku, jsou předmětem bankovních produktů, pojišťovnictví atd., je pak přece jedno, o čem je redakční obsah časopisu. Mediální agenturu zajímá afinita, ne obsah.

Nejdříve stabilita, potom akvizice

Před rokem a půl jste avizoval, že přijde spousta akvizic. V podstatě ale k žádné výraznější nedošlo.

Před akvizicemi bylo třeba v CP uklidit a vnitřně stabilizovat. Ale vracíme se zase na začátek našeho rozhovoru: vnitřně stabilní byl CP na konci roku 2007, stabilní bez ohledu na čísla, která poznamenal proces stabilizace.

Riverside přicházel s některými projekty ad on akvizic už od ledna 2006. Mé stanovisko bylo, že nejprve je nutné CP stabilizovat zevnitř. S příchodem Michala Politzera, o jehož profesionalitě nikdo nepochybuje, začal dominovat názor, že CP potřebuje pro svůj rozvoj a růst ne akvizice celých vydavatelství coby právnických osob, ale titulů: na to CP měl zdroje, šlo vyjednat rychle a zařadit je do stávajícího portfolia.

A jsme zase na začátku: strategický vlastník by to jistě udělal. Ale investiční fond ze své podstaty kupuje celé firmy a konsoliduje je s původní akvizicí.
Osobně se domnívám, že zajímavým projektem by bylo propojení CP s digitální televizí a vytvoření mediálního balíku. Ale to je jiná píseň.

V čem se nový plán na finanční rok 2008 liší od toho, ke kterému jste přišel?

Jakýkoliv plán, neopírá-li se o reálně růstovou obchodní a ediční strategii vydavatelství, je pouhou množinou čísel.

Někdy v prosinci jsem dostal zadání, že by strategický plán na další tři roky měl mít minimálně šestiprocentní nárůst EBITDa. Vypadalo to náročně, ale pak se začalo modelovat na úrovni redakčních úseků i na úrovni obchodu (inzerce, distribuce časopisů, přímý prodej knih a knižní obchod) a zjistili jsme, že by to mohlo být dokonce i lepší.

S Markem Lutonským i Michalem Politzerem jsme měli brzy jasno – o strategii mluvíme a dohadujeme se od léta. Václav Kadlec jako ředitel knižního nakladatelství předvedl excelentní práci na modelech edičního plánu knih – poprvé v historii CP. Právě proto, že se mohl koncentrovat na ediční aspekty a nebyl zatěžován obchodem, se kterým spolupracoval, ale neřídil ho.

Kromě edičního plánu knih celý růst stál na razantním růstu inzertních příjmů. Od listopadu jsme s obchodní ředitelkou Olgou Hasmanovou, a to bez ohledu na vlastní obchodní tým, činili kroky k razantnímu startu spolupráce s mediálními agenturami. A zdařilo se: smluvní dotažení by v důsledku znamenalo prakticky zdvojnásobení inzertních příjmů v tisku oproti roku 2007, příjmy by se dostaly ke 100 milionům korun. EBIDTA by v příštích letech byla vysoko na šesti procenty požadovanými Riversidem.

Když se vrátíme k proměně titulů, loni jste říkal, že nehodláte zasahovat do práce redakční části, nicméně k nějakým změnám došlo. Co se týče třeba Computeru, vlajkové lodi Computer Pressu mezi časopisy, od ledna do listopadu mu klesl prodaný náklad asi o čtvrtinu výtisků. Nemyslíte, že to přece jenom souvisí se změnami v redakci, že odešli schopní lidé?

Ne. Emigrační vlna schopných lidí proběhla na jaře 2006, ještě před mým příchodem, a nešlo jen o Pavla Pospíšila nebo Michala Politzera. Pak úsek medií řídil bývalý DTPák a krátce šéfka časopisů. To odcházeli pouze ti, jichž nebyla opravdu škoda, a spíš to pomohlo. Časopisecké redakce byly prakticky rok bez jakéhokoliv řízení. Renesanci úseku provedl až Michal Politzer. V té souvislosti odešlo asi pět kolegů, u kterých nás to s Michalem mrzelo. Tři ale odcházeli z jiných než pracovních důvodů.

Do redakční práce jsem nikdy nezasahoval – to je můj přístup ke sdíleným kompetencím a odpovědnosti.

Ke Computeru: víte dobře, že čísla lze ztratit rychle jedním neuváženým krokem, ale vrátit je zpět je o podstatně delší době. V případě Computeru šlo o absolutně amatérskou a do značné míry partyzánskou akci s přikládanými CD a DVD v lednu 2007.
Ovšem objektivně vzato, čísla oborových IT časopisů padají obecně a Computer je na tom stále lépe než trh. To není omluva, je to motiv a lidé ve spojené redakci Živě a Computer to berou za správný konec.

Jaké máte plány nyní? Zůstanete ve vydavatelském businessu, nebo se vrátíte k marketingu?

Nevím, kde mám svůj core business… Ale vydavatelský obor se mi líbí, má totiž jistý kulturní rozměr na rozdíl od konzerv či žárovek. Z CP občas odcházejí třicetiletí redaktoři, a tvrdí, že jsou vyhořelé palivo a musejí si odpočinout. Tak zle na tom nejsem. Rád bych se teď víc věnoval rodině, kde mám dluh, pojedeme na hory…

Největší problém mi dělá zvyknout si, že kolem sebe nemám lidi, kteří mně po dobu brněnského exilu v jistém slova smyslu suplovali absolutně chybějící lidské zázemí. Když jsem to skončil, neřekli „konečně ta svině vypadla“, ale pozvali mě na pivo. A činí tak dodnes. A tenhle přínos bylo to nejlepší, co mě na mission impossible potkalo.

A abych nezapomněl, mám nějaké vlastní cesty a pokusím se Riversidu sehnat strategického investora a CP finálního vlastníka. Pokud se to podaří rychle, sám se rád do toho lidsky i profesně perfektního vydavatelství Computer Press vrátím.

Děkuji za rozhovor.